Als L&D’er moet je leren vertrouwen op je gevoel
Sharon Blair werkt als organisatie- en veranderkundig adviseur bij Twijnstra Gudde. Tijdens de interne kennissessie ‘Master aan het woord’ vertelt ze alles over hoe ze veranderkleuren en het werken langs drie sporen inzet om organisaties op een positieve manier door veranderingen heen te loodsen.
Tijdens je sessie heb je het over kleur bekennen. Wat houdt dat eigenlijk in?
“Organisaties, teams of individuen hebben een bepaalde dominante veranderkleur. Wanneer je weet welke kleur domineert, dan kun je daar je veranderinterventies op aanpassen. Zo zijn bestuurders in ons veranderkleurenmodel vaak geel, wat betekent dat ze reageren vanuit belangen en het smeden van coalities. Gele interventies als onderhandelen passen daar goed bij. Maar soms neem ik bestuurders juist mee naar buiten voor een potje golfen of laat ik ze samen een tijdschrift maken. Interventies die meer passen bij een groene, lerende cultuur of een witte, creatieve stijl. Dat vinden ze vaak ongemakkelijk, want ze zijn gewend om aan de onderhandelingstafel het onderhandelingsspel te spelen. Toch werkt het, omdat ze zich dan opeens in een heel andere context tot elkaar moeten verhouden.”
En wat bedoel je met leren door drie sporen?
“Als je binnen een organisatie iets wil veranderen, spelen drie sporen een belangrijke rol. Allereerst het veranderspoor, dat draait om cultuur, onderstroom, energie en weerstand. Daarbij heb je oog voor wat niet zichtbaar is en hoe je draagvlak moet creëren bij betrokkenen. Daarnaast heb je een ontwerpspoor waarin je perspectief schetst: waar willen we naartoe, hoe komt dat eruit te zien en hoe pakken we dat aan? Tot slot heb je het besluitvormingsspoor. Dat betekent dat je op de goede momenten de goede besluiten moet nemen om de voortgang erin te houden. Bij grote verandertrajecten heb je deze drie sporen dus altijd scherp in het vizier.”
In je presentatie stip je ook het 5D-model aan. Kun je daar wat over vertellen?
“Zeker. Het 5D-model passen we vaak toe wanneer we bezig zijn op het ontwerpspoor. Eigenlijk is het geen inhoudelijk model, zoals de veranderkleuren, maar meer een stappenplan. Wanneer je een verandertraject ingaat, is het belangrijk dat je eerst een goede diagnose maakt. Vervolgens definieer je wat nodig is om daarna te beginnen aan het ontwerp (design). Daarna neem je besluiten (decide) en tot slot ga je implementeren (do). Dat is in een notendop het 5D-model. Klinkt niet heel spannend, maar het model dwingt je wel om over elke stap na te denken. We geloven niet in een one size fits all, dus we willen iets nalaten wat past bij wat er in deze specifieke organisatie en situatie speelt.”
Hoe kunnen L&D’ers de kleuren inzetten binnen hun werk?
“Bij L&D gaat het vaak om het veranderen van cultuur, processen of werkwijzen. Als je bijvoorbeeld een nieuw HR-instrumentarium wil implementeren, kan het enorm helpen om te bekijken wat voor mensen en teams je binnen je organisatie hebt. Wat is hun veranderstijl en waar moet je rekening mee houden? Speel je bijvoorbeeld op veilig of wil je mensen uit hun comfort zone halen? Stel dat je bij een heel rode, mensgerichte organisatie werkt die door het nieuwe HR-instrumentarium transformeert naar een lerende organisatie. Dan is het juist slim om meer groene interventies in te zetten. Overigens hoeft het allemaal niet groots of meeslepend te zijn, op een gegeven moment kies je voor interventies vanuit je intuïtie. Maar wel gevoed door de basis van de veranderkleuren.”
Heb je een concreet voorbeeld dat je wilt delen?
“We kwamen laatst in een heel hiërarchische organisatie waar functionarissen op een voetstuk werden geplaatst. Niemand was gewend aan integraal werken. We hebben daar een heel groene werkwijze tegenover gezet. Zo vormden we werkgroepen waarin ‘gemiddelde’ medewerkers opeens projectleider mochten zijn. Dat was echt ongekend, want voorheen mochten alleen hoge functionarissen zulke posities vervullen. Wij en onze opdrachtgever waren aangenaam verrast met de resultaten. Zo was er sneller draagvlak voor de besluiten die genomen werden. Het besef dat je niet per se een hogere functie nodig had om je stem te laten horen sijpelde door. En we hadden in korte tijd veel voor elkaar gekregen, dus de opdrachtgever ervaarde dat een projectmatige aanpak werkt. Ook in een hiërarchische organisatie.”
Wat zou je mee willen geven aan L&D’ers die met verandertrajecten aan de slag gaan?
“Dat een model nooit een doel op zich mag worden. Natuurlijk is het fijn als je in je rugzakje wat kennis en modellen hebt zitten, maar als L&D-expert moet je ook leren vertrouwen op je gevoel. Tenslotte is elk verandertraject en elke organisatie uniek. Dus lees je in, volg trainingen en ga naar workshops, maar trek dat model alleen uit je rugzak als je opdrachtgever er écht mee geholpen is. Want dat is het doel waar het uiteindelijk om draait.”
Elk verandertraject en elke organisatie is uniek. Dus lees je in, volg trainingen en ga naar workshops, maar trek dat model alleen uit je rugzak als je opdrachtgever er écht mee geholpen is. Want dat is het doel waar het uiteindelijk om draait.”
