‘Talent kunnen zien vraagt om een goede organisatie’
Interim-Manager
Aan de term ‘leiderschap’ hangt in Nederland al snel een luchtje, boven het maaiveld uitsteken is niet altijd gewaardeerd. En toch is goed leiderschap essentieel, in de zakelijke wereld én in het onderwijs. Bas van Riessen heeft er fingerspitzengefühl voor, al zal hij dat niet zelf zeggen. Hij vervulde al diverse keren op interimbasis een leiderschapsrol en haalt plezier uit het herkennen en benutten van talent binnen een organisatie. Sterker nog, hij wist tot drie keer toe zijn eigen opvolger te vinden.
Bas van Riessen heeft vanuit Leadership Talents een aantal opdrachten afgerond, periodes van een jaar tot anderhalf jaar waarin hij op een middelbare school is ingezet om onderwijsteams beter te laten draaien. De rol was vergelijkbaar, de teams wisselend. Wat nooit ter sprake kwam, maar wel het resultaat was van zijn periode binnen de diverse onderwijsinstellingen, was dat hij intern uiteindelijk zijn eigen opvolger wist te vinden. “Het was zeker niet mijn ambitie om een nieuwe leider te vinden, maar dat het is gelukt is zeker leuk.”
Het ongevraagde resultaat leidt logischerwijs tot de vraag hoe Bas iemand herkent met leiderschapskwaliteiten. Van Riessen: “Laat ik eerst een stapje terug zetten. De opdracht die ik kreeg was om teams beter te laten draaien, onrust weg te nemen en taken en rollen beter te beschrijven. Functieprofielen opstellen en eventueel aan het eind van mijn opdracht een vacature invullen hoorde er óók bij, maar dat is iets waar je naar toe werkt.”
‘Talent laat zich snel zien als de basis goed is’
“In vrijwel alle rollen die wij vanuit Leadership Talents bekleden draait het vooral om het krijgen van de juiste mensen op de juiste plek”, geeft Van Riessen aan. “Daarbij liggen er genoeg kansen om te kijken wie waar goed in is of gevoel voor heeft. Denk aan iets als een schoolfeest organiseren of grotere zaken. Organisatietalent en een analytische blik zijn nuttig. Talent laat zich snel zien als de basis goed is. Dat betekent de juiste personen op de juiste taken en rollen. Zijn bepaalde taken en rollen niet vervuld, dan vul je die met de juiste mensen. Het is lastiger als iemand al een bepaalde taak heeft, maar er niet honderd procent geschikt voor is.”
Voor het vormen van een goed beeld van een organisatie is tijd nodig. Van Riessen: “Als je denkt ergens maar drie maanden te zitten, dan maak je andere keuzes en laat je sommige zaken liggen. Drie jaar de tijd nemen kan ook niet. Er is wel een soort sweet spot, de tijd waarbij je lang genoeg binnen zit om te weten wat bepaalde rollen en taken inhouden en tegelijk te weten wat mensen kunnen en willen. In zes maanden tijd weet je wel of mensen op de juiste plek zitten.”
Zoeken van de match
Bij het creëren van het beeld van een organisatie staan gesprekken centraal, geeft Van Riessen aan. “Die gesprekken over waarom ze in het onderwijs werken, welke taken en ambities mensen hebben en welke valkuilen ze zien, zijn heel verhelderend. Daar moet je de tijd voor nemen. Daarnaast komt het aan op research op de schoolwebsite, het doorspitten van schema’s en taakomschrijvingen. Die match je vervolgens met de doelen die ooit zijn opgesteld én met het schoolplan voor de komende vier jaar.”
Bij het beoordelen of mensen op de juiste plek zitten, hoe ze in de wedstrijd staan en eventueel leiderschapspotentie hebben is een scherpe blik gewenst, zegt Van Riessen. “Ik denk dat iemand met een interim functie daar heel goed geschikt voor is. Je kunt iets makkelijker duidelijke keuzes maken.” Toch liggen er voor mensen intern ook voldoende kansen om een leiderschapsrol te grijpen, stelt hij. “Bepaalde zaken horen bij een leiderschapsrol, zoals het soms voeren van moeilijke gesprekken. Zo heb ik een paar keer een collega teamleider aangesproken op het niet tijdig aanspreken van mensen na ongewenst gedrag of het niet behalen van doelen. Het is heel simpel, voer je zo’n gesprek niet, dan leidt dat tot een ongewenst resultaat. Tegelijkertijd heb ik een paar keer een gesprek samen gevoerd met iemand. Je kunt ook bepaalde gesprekstechnieken meegeven.”
Zachte kant, maar ook doelen en sales
Het herkennen van leiderschap komt neer op een combinatie aan aspecten. “Is de organisatie op orde, dan is het makkelijker een beeld te vormen. Daarnaast draait veel om communicatie. In onderwijsland heeft modern leiderschap een zachte kant, maar sinds corona draait het tevens meer om doelen stellen en aangeven wat je verwacht. Zelfs in een platte organisatie kun je duidelijk maken wie waarvoor verantwoordelijk is. Er komt ook een beetje sales bij kijken. Je moet een verhaal kunnen vertellen en verkopen én laten zien hoe iets positief uitwerkt voor de hele organisatie.”
De opvolgers die Van Riessen zelf vond, kwamen bovendrijven omdat hij ze op kleinere schaal iets ‘kundig en natuurlijk’ zag doen. “Vervolgens heb ik ze gevraagd of ze dachten dat op grotere schaal te kunnen doen. Aanvullend wil ik dan weten waarom ze iets op een bepaalde manier doen en of ze ambities hebben voor de grotere schaal.” Bij een positieve reactie betekent dit in veel gevallen wel dat er intern een carrousel op gang moet komen, want aanpassingen leiden tot het opnieuw bepalen en vaststellen van taken en rollen. “Ook dat is trouwens leiderschap, al was het maar omdat er nu meer veranderingen plaatsvinden dan tien, vijftien jaar geleden. Ik zie een carrousel als iets positiefs, want het biedt kansen, zeker aan jongere collega’s.”
"Ga voor verbinding, vertrouwen en openheid. Zelf kom ik uit de topsportwereld. Dan leer je dat een team niet alleen uit spitsen kan bestaan, een team moet in balans zijn, iedereen werkt met en voor elkaar. Is die balans er niet, dan moet je die creëren.”
‘Durf als leidinggevende ook in de spiegel te kijken’
De veranderende wereld vraagt ook iets van een leidinggevende, stelt Van Riessen. “De jongere doelgroep is meer gericht op ontwikkelen en blijft maximaal drie tot vier jaar bij een werkgever. Dat vraagt van jou als leidinggevende dat je dagelijks in de spiegel kijkt en nagaat of jouw werkwijze nog de juiste is. Eigenlijk moet je collega’s én jezelf een spiegel voorhouden. Tegelijkertijd is authenticiteit belangrijk, je mag als leidinggevende geen toneelstukje opvoeren. Dat voelen mensen en zeker de jongere generatie feilloos aan. Zelf een fout erkennen helpt ook als je later iemand anders ergens op wijst. Ga voor verbinding, vertrouwen en openheid. Zelf kom ik uit de topsportwereld, ik heb jarenlang op hoog niveau gebasketbald. Dan leer je dat een team niet alleen uit spitsen kan bestaan, een team moet in balans zijn, iedereen werkt met en voor elkaar. Is die balans er niet, dan moet je die creëren.”
